Je vais commencer par une histoire rapide. Chez Pernod Ricard (1), il y a quelques années, un jeune responsable e-commerce du nom d'Aloïs Gauvin a commencé à donner des rendez-vous mensuels à... Alexandre Ricard, le PDG du groupe. Pas l'inverse. Pendant six mois, réunion mensuelle. Ensuite, tous les trimestres. Au programme : les GAFAM, la digitalisation du parcours client, tout ce qui ne s'apprend pas en trente ans de métier parce que ça n'existait pas il y a trente ans.
Je vous raconte ça parce que si vous inversez cette scène dans votre tête, elle ne choque pas : un senior qui explique le métier à un junior, tout le monde connaît. Un junior qui explique quelque chose au patron, pendant six mois, avec un agenda fixe et un vrai suivi, ça déplace quelque chose. Et c'est précisément ce déplacement qui, la plupart du temps, manque dans le tutorat classique.
Si vous avez déjà mis en place un binôme senior-junior qui a fait "pschitt" au bout de trois semaines, sans qu'on sache vraiment pourquoi, cet article est pour vous.
Ce qui bloque vraiment la transmission intergénérationnelle en entreprise
On accuse souvent l'écart de générations : les jeunes ne s'intéressent à rien, les anciens ne veulent rien lâcher. C'est confortable à dire, et c'est en grande partie faux. Des chercheurs en gestion pointent un mécanisme plus précis : le tutorat classique est souvent construit à sens unique (2), du senior vers le junior, et cette asymétrie génère elle-même de la résistance chez le plus jeune, même quand le savoir transmis est bon. Ce n'est pas l'âge qui coince. C'est le sens de la flèche.
Concrètement, dans une PME, ça donne ce genre de scène : le tuteur senior explique "comment on fait ici", le junior hoche la tête, applique à moitié, et deux mois plus tard personne ne sait dire si la transmission a vraiment eu lieu. Le senior ne se sent pas écouté. Le junior ne se sent pas légitime pour dire ce qu'il aurait, lui, à apporter.
Et pourtant, l'envie est là des deux côtés. Une étude menée par l'institut CSA (3) pour LinkedIn , auprès de plus de 1 000 actifs français, seniors et jeunes confondus, montre que 90 % des jeunes actifs reconnaissent que les seniors ont des compétences précieuses à leur transmettre, et que près de 70 % des seniors reconnaissent, à l'inverse, que les plus jeunes ont eux aussi des compétences à leur apporter, notamment sur le numérique. L'envie de transmettre existe dans les deux sens. C'est juste que, dans la plupart des entreprises, un seul sens est organisé.
90 % des jeunes reconnaissent l'apport des seniors. Près de 70 % des seniors reconnaissent, en retour, l'apport des plus jeunes.
Le modèle qui débloque : nommer, puis inverser
Je n'ai pas trouvé dix leviers différents en creusant le sujet. Il y en a deux qui reviennent partout, et qui suffisent à eux seuls à changer la dynamique.
Levier 1 : nommer ce que chacun apporte, avant de commencer. Pas "le senior sait, le junior apprend" — ça, c'est déjà le problème. Mais deux colonnes, écrites noir sur blanc avant le premier rendez-vous : ce que le senior transmet (le métier, les clients, les pièges déjà rencontrés), ce que le junior transmet (les outils numériques, un regard neuf sur un process qu'on ne remet plus en question depuis dix ans). Quand les deux colonnes existent dès le départ, personne n'entre dans la relation en position basse.
Levier 2 : inverser les rôles sur au moins un sujet concret. Pas besoin d'aller aussi loin que Pernod Ricard et son PDG. Un senior qui demande à son binôme junior de lui montrer, en vingt minutes, comment il utilise tel outil ou telle appli, ça suffit à changer la dynamique de la relation pour tout le reste. C'est ce qu'on appelle le mentorat inversé, et des entreprises comme Axa ou Medtronic France l'ont utilisé précisément pour ça : pas pour "faire moderne", mais pour rééquilibrer une relation qui, sans ça, ne va que dans un sens.
Comme l’affirme Karima Silvent, DRH du groupe AXA : « Aujourd'hui, chez AXA, comme dans de nombreuses autres entreprises, 3 ou 4 générations de salariés travaillent ensemble. Notre objectif était donc d'éliminer les cloisonnements, de faire tomber les barrières. » (4)
Ce que ça donne dans une PME
Vous n'avez pas besoin d'un programme RH formel pour appliquer ça. Concrètement :
- Avant de lancer un tutorat, prenez quinze minutes avec les deux personnes, ensemble, pour écrire les deux colonnes : qu'est-ce que je peux apporter, qu'est-ce que je viens chercher. Des deux côtés.
- Fixez, dès le départ, un moment où les rôles s'inversent — même une seule fois, même sur un sujet mineur. Un tuteur qui accepte de se faire montrer quelque chose par son tutoré envoie un signal qui vaut plus que n'importe quel discours sur "l'écoute intergénérationnelle".
- Ne laissez pas la relation reposer uniquement sur la bonne volonté des deux personnes. Un point à trois semaines avec vous suffit à repérer si le déséquilibre s'est réinstallé.
Ça ne rendra pas la transmission des savoirs infaillible. Mais ça retire le principal grain de sable : le sentiment, pour l'un des deux, de n'être là que pour recevoir.
Ce que je crois, avec un peu de recul
Je ne suis pas certain que le mentorat inversé soit la solution à tout. Il y a des sujets, des métiers, des savoirs très techniques, où la transmission reste largement à sens unique, et c'est normal.
Ce que je pense vraiment, c'est qu'il ne faut jamais construire une relation de tutorat sans avoir, au moins une fois, laissé le junior enseigner quelque chose au senior. Rien que le fait de l'avoir prévu, planifié, change la façon dont chacun aborde le reste. C'est ça, au fond, une vraie transmission intergénérationnelle en entreprise : un aller-retour, pas un sens unique.
Vous voulez structurer un vrai parcours de tutorat, pas juste un binôme livré à lui-même ? C'est exactement ce qu'on travaille dans notre Formation tuteur en entreprise : posture et transmission.
À retenir
Le blocage vient rarement de l'écart d'âge en lui-même : il vient du sens unique de la transmission, presque toujours organisée du senior vers le junior.
L'envie de transmettre existe des deux côtés — 90 % des jeunes et près de 70 % des seniors reconnaissent l'apport de l'autre génération.
Deux leviers suffisent : nommer ce que chacun apporte avant de commencer, et inverser les rôles au moins une fois, même sur un sujet mineur.
Envie d'aller plus loin sur la posture de tuteur en général ? Consultez également notre article : Qu'est-ce qu'une bonne posture de tuteur en entreprise ?
Sources
- Mentorat inversé : la nouvelle transmission du savoir en entreprise — France Travail — https://www.francetravail.org/accueil/actualites/2022/mentorat-inverse--la-nouvelle-transmission-du-savoir-en-entreprise.html?type=article
- Cairn.info, revue Questions de management, Face à la diversité des générations, comment les organisations peuvent-elles favoriser la coopération intergénérationnelle ? — https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2014-2-page-125
- Étude CSA x LinkedIn (2024), Les relations intergénérationnelles en entreprise : la transmission des compétences n'a pas d'âge — https://csa.eu/news/les-relations-intergenerationnelles-en-entreprise-la-transmission-des-competences-na-pas-dage/
- Big Media Bpifrance, Reverse mentoring : pourquoi le mettre en place — cas Axa et Medtronic France — https://bigmedia.bpifrance.fr/nos-dossiers/reverse-mentoring-pourquoi-le-mettre-en-place
Questions fréquentes
Non. Il vient en complément, sur des sujets ciblés (souvent le numérique), pour rééquilibrer une relation qui autrement ne va que dans un sens.
Non. Un simple point à trois personnes avant de lancer un binôme, et un moment d'inversion des rôles planifié, suffisent dans une petite structure.
Privilégiez un sujet où le junior a une vraie longueur d'avance et où l'enjeu reste faible en cas d'erreur : un outil numérique, une appli, un réseau social professionnel.
Le sens unique de la relation : quand le junior n'a jamais l'occasion d'apporter quelque chose de visible, il se désengage, même si le savoir transmis par le senior est de qualité.